BG大游大企业管理丨低成本运营丨价值创造

中铁六局集团有限公司

BG大游

大企业管理体系建设

实施意见

BG大游

前言

大企业管理是企业管理体系的重要组成部分。实施大业务是企业高质量发展的必然要求，是提高效率的内在要求，是提升企业核心竞争力的有力保障。

一个

指南

以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，全面准确贯彻新发展理念，落实国企改革工作部署，贯彻落实集团公司“168”总体战略和“十四“五年”发展规划，强化“各项工作” 以“对工程”为方向，以效益提升专项行动为载体，积极实施大企业经营，提高工程项目经济效益水平和各级企业。

第二

基本概念

大企业管理是在传统成本管理的基础上，通过穿透式管理，加强管理发展、项目绩效、成本控制、权利确认与结算、考核与激励，强化项目管理的效益需要，强化目标分解、责任压实，协同联动，重新审视与改进，实现卓越经营、精心经营、缜密计算、充分收益的目标，赢得市场和业主的认可，提高企业的经济效益和核心竞争力。

三个

突出特点

(一）突出市场竞争

强调在响应招标文件要求的前提下，既要充分考虑历史经验数据和行业平均成本指标参数，又要研究项目和竞争对手的特点，根据技术和资源提出更具竞争力的投标。报价，从源头提升市场竞争力。

(二）卓越的价值创造

强调在保证安全、质量和满足业主对产品的基本功能要求的前提下，非常注重成本的刚性和不确定性。最终转化为价值的综合管理和增效活动。

(三）突出目标责任

项目业务管理是一个贯穿会计概念的闭环管理过程。首先，要注重目标导向，确立项目的各项目标。其次，在这个过程中，要把总体目标分解为阶段目标和节点目标，压实目标责任人，实现职责的外延转移和协调，不断推动项目增收并创造效益。并降低成本和提高效率。

(四）突出风险防控

在整个项目中整合风险防控。在投标前策划阶段，要具备预见风险、判断风险、评估风险、提出风险化解方案的能力；在实施阶段，面对风险，必须有责任人、有具体措施、有结果评估，才能化风险为机遇；在收尾阶段，要确保所有风险可控，所有创造的价值和收益都必须入库。

四个

组织

大企业管理体系的基本组织架构由集团公司、子公司、项目部（包括局和代表项目）三个管理层次组成。

各级围绕成本效益主线，突出价值创造，实现业务发展、合同管理、项目规划、组织模式、实施方案、设计优化、分包分包、成本收入、财务管理、确权与结算、考核、收款等业务管理全面融合，打造全员、全要素、全流程、全管理环节的大型业务管理体系。

在大企业管理制度的实施中中国铁路管理体制，要突出二级公司主体、一把手主体责任、考核绩效。

五个

职能职责

集团公司

1►负责企业大业务管理的规划和制度建设，大业务管理制度的制定和实施，建立横向业务管理和纵向管理的大业务管理协同机制。

2►负责建立以主要领导指挥、以总经济师为核心的经营管理领导体系，全面推进企业经营规模化管理工作。

3►负责对子公司和项目部大企业管理的指导、推动、监督和考核，确保企业大企业管理体系的渗透和有效运行。

4►负责搭建企业配额库、指标库、典型案例库、管理成果库等知识平台，搭建人、物、机、资、团队等关键资源要素平台，并协调资源的集约化管理。

5►明确业务管理部职责中国铁路管理体制，补充完善原成本管理部（工程经济部）职责，增加但不限于以下内容：

1）业务管理全要素、工程项目全过程的牵引功能；2）加强报价管理，参与招投标业务策划中国铁路管理体制，重点项目（市场部确定的项目） ) 投标前成本估算、指标和报价的经济审查；

3）加强成本效益目标管理中国铁路管理体制，负责对20亿元以上的项目及所有投资项目下达成本效益指标，签订项目项目目标利润责任书；

4）加强中标项目业务规划管理，围绕实现项目成本效益目标，编制新的中标项目业务计划；

5）加强收入组织和成本支出管理，加强项目成本支出的系统梳理和总体控制；

6）负责20亿元以上项目结账结算的策划和实施；

7）加强工程竣工结算和评估管理，负责20亿元以上项目的评估；

8）加强分包商和供应商管理，参与供应商招投标管理；代表局监督工程系统工作的实施。

6►负责完善项目管理标准、考核标准、评价标准，规范企业和项目管理行为；为项目授权、授权和服务，激发项目管理人员创造效率的主动性。

子公司

1►负责贯彻落实集团公司大企业管理体系建设意见，完善大企业管理体系的配套制度和措施。

2►负责建立以主要领导指挥、以总经济师为核心的经营管理领导体系，全面推进公司经营管理工作。

3►负责设立公司业务管理部和项目部，明确商务部职责。在原有功能的基础上进行了补充和完善，增加了但不限于以下内容：大业务管理、统筹协调；参与标前规划、标前成本计算、经济指标和报价审核；周期）签订经营管理责任书；负责为新的中标项目编制商业计划；参与供应商招投标管理；加强对项目成本和支出的系统审查和控制；负责结算项目结算的规划和实施；负责项目竣工结算和评估。

4►负责完善公司人工、材料、机械等价格体系，利用资源要素平台加强统筹管理。

5►负责推动项目部实施大企业管理中国铁路管理体制，加强监督考核。

6►负责项目部总经济师的人事安排。新开工合同额在2亿元（含）以上或剩余合同额在2亿元（含）以上的项目和项目管理组（管理3个及以上项目）须配备总经济师、其他项目应根据实际情况配备一名首席经济师或指定一名团队成员履行首席经济师职责。

六个

关键工作

(一）加强“一把手”项目

构建大企业管理体系涉及系统建设、部门整合、人员配备、流程再造、资源配置和考核落实。是一个难度大、复杂度高的系统工程。构建大企业管理体系、推进大企业管理成败的关键。

(二）加强标前策划和报价管理

在实际投标前做好实际成本计算，分析优化预估指标，认真研究并参与合同条款的制定，科学确定投标策略，是从严守发展底线项目来源地，禁止不盈利的项目。分管运营领导与“铁三角”共同签字确认。

（三）加强竞价前后的联动

加强标前工作向标后过程的延伸，将招投标阶段与项目实施阶段联系起来，渗透管理，促进一、二次经营的有机协同。通过设置标前和标后的差异控制线，提高了项目的源效益质量。

(四）加强项目管理规划

要以工程效率为出发点，在满足业主对产品基本功能要求的前提下，追求合同履约意识和“低成本”施工习惯，落实项目管理目标、组织模式、实施计划和临时施工设施。 、分包供应、收入组织、成本控制、二次运营、资金和债务规划、竣工结算。

(五）加强项目支出控制

制定基金自平衡管理工作方案，严格控制非自平衡基金援助；子公司对项目资金自我平衡计划执行审批程序，并督促项目的严格执行。

(六）加强项目收尾工作

明确剩余项目的进度计划和时间节点、缺陷整改、档案整理、项目交接、收益确认、估值结算、债务清算、人员分流、资产处置、销售。堵住项目收益流失的最后一道“闸门”，确保项目收益及时回仓。

(七）加强项目评估和执行

坚持“以经济效益为中心”的目标导向，建立与价值创造和经济效益紧密挂钩的考核分配机制和激励机制。提高项目竣工结算率和目标考核完成率，锁定项目成本和利润，做到考核实、奖惩实、履约。

(八）加强总结分析改进

加强对项目经营活动和经济活动的分析，提高整改、结案能力。加强基础数据档案管理，提高经济数据整合应用水平。项目竣工后三个月内，项目部将完成收尾项目的成本汇总、指标分析和结算报表编制，系统总结项目盈亏原因、成本控制分析、主要成果。以及经验教训，整理成管理资料，报备。

七

工作要求

转变观念，全员参与

在全系统营造“人人关心业务、人人重视业务、人人都是成本管理者、人人都是利润创造者”的经营意识。建立价值创造和效益至上的评价机制，推动形成全员重视经营管理、增收增效、降本增效的浓厚氛围。

求真务实，注重实效

注重经济效益，以基础管理为抓手，避免形式主义；要逐步分解细化目标指标和任务清单，制定切实可行的效益提升方案、推进方案和保障措施，明确责任主体，加强考核落实，把工作做到实事求是、细致入微。实现它。

加强团队并使用证书

建立大业务人才选拔机制，严格按照“入”标准，以技术能力、管理能力、精算能力、业务能力为重点，加大招聘、培训和培训力度，快速提升整体素质庞大的商业人才团队；出台激励政策，改善一线技术和业务人员待遇，拓宽业务人才的职业通道；原则上，项目业务经理和商务部长均经过集团公司培训和认证。

实施监管，精准激励

BG大游每年开展检查考核，评选先进单位和个人模范予以表彰奖励，重点考核和落实项目组。要高度重视项目管理的活力和绩效，从体制机制上调动全体员工的主观能动性。营造“高激励、高收益、高激励、高收益”的创效氛围。